一、企業的三種常見組織形式
在《戰略管理必讀12篇》中，三種常見的組織模式包括直線職能制、事業部制和矩陣制組織結構。
（一）組織特征
1、 直線職能制
以直線為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門從事專業管理，作為該級行政主管的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀——指導相結合。直線職能制相對于產品單一、銷量大、決策信息少的企業非常有效；產品多元化之前，實行直線職能型組織是適當的，多元化之后建議進行調整，以適應戰略發展的需要。
2、 事業部制
按地區或按產品類別分成若干個事業部，分級管理、分級核算、自負盈虧；每一個產品部都是一個利潤中心，有利于采用專業化設備，容易適應企業的擴展與業務多元化要求；適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業。
3、 矩陣制
有利于加強各職能部門之間的協作配合；由于矩陣結構內部都有兩個層次的協調，能夠
減輕上級主管人員的負擔，有利于高層管理集中精力制定戰略目標、決策和規劃，以及對執行情況的監督有利于職能部門與業務部門或項目公司相互制約，保證企業整體目標的實現。
（二）事業部與矩陣制組織模式對比
1、事業部制與矩陣制組織模式優劣勢對比
1）事業部制
優勢
? 總公司高層可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題
? 事業部實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利于組織專業化生產和實現企業的內部協作
? 各事業部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業的發展
? 事業部內部的供、產、銷之間容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問
? 事業部總經理要從事業部整體來考慮問題，這有利于培養和訓練管理人才
劣勢
? 公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費
? 事業部制導致管理層級增多，使總部的決策效率降低
? 事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作，一些業務聯系與溝通往往也被經濟關系所替代
2）矩陣制
優勢
? 矩陣式扁平結構，有利于針對市場變化企業進行快速反應，縮短管理層級，提高決策效率
? 能促進各部門、各層經理的合作與協調，在保持專業分工的同時加強聯系和溝通
? 有利于把管理職能，產品的產銷及地區市場因素綜合起來加以考慮，為實現共同的利潤目標合理配置資源
? 有利于在價值鏈各個環節實現專業化管理，提高價值鏈各環節的競爭力
劣勢
? 多重領導易導致低效率；協調不當易在經理之間產生矛盾。這種組織結構較適合于研發、質量管理、營銷以及有技術專業要求較高的領域
? 負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，沒有足夠的激勵手段與懲治手段
? 由于項目一般涉及較多的專業，要求區域負責人具有較高的協調能力和豐富的管理經驗，以及在公司內部一套完善的協調管理機制
? 缺乏全局觀、整體性、連續性
2、事業部制與矩陣制總部與業務單元職責分工
1）事業部制
總部
? 集權管理體現在行政、財務、人事、投資管理、技術五個方面。其中，行政管理方面表現為總公司(母公司)職能部門和事業部負責人對分支機構實行雙重領導
? 資金管理方面表現為總公司對各事業部的資金總額進行核定，各事業部只能按總公司核定數字保留一定量的資金，多余部分須上存總公司
? 投資管理方面，受到總公司管理審核、審批，各事業部按照總部方案執行
? 技術方面，為保證質量，各事業部的技術，都受到總部監管和指導
業務單元
? 各事業部作為獨立的利潤中心，都實行嚴格的成本費用及利潤核算，有一定的生產、經營權限;各事業部之間進行協作時應模擬市場交易，按照市場規律運作的
? 事業部負責人有權任免該事業部下屬各部門的負責人
? 事業部各下屬部門和總公司(母公司)職能部門不實行上下對口管理，只對事業部負責人負責，以充分保證事業部負責人的自主權
2）矩陣制
總部
? 在矩陣制種總部職能部門扮演的是規范、監督、支持和引導
? 在責任方面：公司是投資主體，一線業務部門是管理主體，將投資主體和管理主體的職能完全分開
? 公司在不同業務環節的介入深度的不同，決定矩陣制的強弱，作為汽車制造行業，其生產制造技術復雜，總部職能部門在該模塊的介入較多，管理較細
業務單元
? 業務管理定位為經營管理的實體，經營職責由一線業務部承擔，公司經營管理的重心圍繞一線業務部門展開
? 在矩陣制種區域公司扮演的是協調、溝通者，但是對區域公司的授權成為重要，過緊效率低下過松諸侯割據
? 一線業務部門的權限主要在行政管理方面，區域內人員調任、資源配置、經營計劃等，主要集中在操作層面
3、產品、品牌、價值鏈三類事業部組織模式優劣勢對比
1）產品事業部
適用情況
? 公司原有組織結構主要以產品類型或者按照品牌進行設置
? 各產品（品牌）具有相對獨立的細分市場和品牌特性
? 各產品（品牌）部運作所需要的資源具有獨立性或專一性
優勢
? 專業化經營，有利于資源的合理配置和專業能力的提升
? 每一個產品（品牌）部作為利潤中心，責權利清晰
? 在同一產品(品牌）事業部內有關的職能活動協調比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性
? 容易適應企業的擴展與業務多元化要求
劣勢
? 需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到
? 每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制
? 對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用
2）區域事業部
適用情況
? 公司業務擴張區域較大，總部無暇直接管理各區域市場的業務
? 各區域市場差異巨大，總部統一制定市場策略缺乏實效
優勢
? 公司業務擴張區域較大，總部無暇直接管理各區域市場的業務
? 各區域市場差異巨大，總部統一制定市場策略缺乏實效
? 各區域市場已經發展成熟，具備了包括研發、采購、生產等完成的職能模塊
劣勢
? 區域管理人才的引進和培養面臨困難
? 區域事業部容易成為割據勢力，總部的管控難度加大
? 地域的限制不利于總部戰略的實施和執行
3）價值鏈事業部
適用條件
? 對價值鏈的整合能力
? 低成本的運營模式
? 總部具有協調各事業部利益的能力
優勢
? 有利于建立完整的產業鏈模式，有效控制價值鏈的關鍵環節
? 有利于控制成本，通過各環節事業部的成本分析和管控，最大限度降低總成本
? 有利于穩定關鍵生產原料的供給，降低運營風險帶來的威脅
劣勢
? 需要高效的流程管理與體系整合，對公司管理是一種挑戰
? 公司對產業鏈其他環節的介入，缺乏專業化和規模化的優勢
? 事業部之間的利益關系需要平衡
二、組織優化原則
1、組織設計原則
1）戰略/客戶導向原則：組織設計應著眼戰略目標和市場變化，并不斷滿足顧客需要
2）權責利對等原則：公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應
3）有效管理幅度原則：管理人員直接管理的下屬人數應在合理的范圍
4）管理明確原則：即避免多頭指揮和無人負責現象
5）精干高效原則：在保證公司任務完成的前提下，力求做到機構簡練、人員精干、管理高效
6）執行和監督分設原則：保證監督機構起到應有的作用
7）專業分工和協作原則：兼顧專業管理的效率和總公司目標、任務的統一性
8）靈活性原則：保證對外部環境的變化能夠作出及時、充分的反應
2、其他因素
1）組織戰略：組織的創立和設計最重要的目的是實現組織戰略目標，組織的戰略對組織結構設計具有決定性影響，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整
2）組織環境：環境復雜性
3）人員與文化：企業員工的價值觀、態度、期望、能力等都會對企業的組織結構造成影響
4）組織規模：隨著組織規模不斷擴大，企業的管理體制會相繼面臨領導危機、自主危機、控制危機，促使企業組織結構不斷發生變化
5）技術：隨著技術的復雜性提高，機械自動化程度也在提高，這將對組織管理跨度和集權分權帶來變化和新的要求
三、基于業務的組織優化思路與方法
（一）組織優化“一三四”法
一：一個工具——價值鏈。價值鏈為組織設計和優化提供了系統的分析工具。價值鏈各環節的相關性為職能的整合或分離提供了直接有力的依據。
三：三個步驟——管理診斷與標桿研究、組織機構設計、職能設計。
四：四大因素——外部環境、發展戰略、內部運營、標桿借鑒。
（二）組織優化方法的運用
1、流程型組織
第一步：對內部運營問題進行診斷
案例1：前期診斷核心結論為綜合部成為制約流程效率和事業部與銷區溝通的重要瓶頸，并對超期原因進行分析。
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